El liderazgo y gestión del cambio organizacional: ¿Cómo se transforman realmente las organizaciones?

Las organizaciones nacen con una pretensión de permanencia. Empresas, instituciones públicas, organizaciones sin fines de lucro y otras formas organizativas son creadas para alcanzar determinados objetivos y mantener la capacidad de cumplirlos a lo largo del tiempo. Sin embargo, su permanencia no depende exclusivamente de la solidez con que hayan sido concebidas, pues los cambios en el entorno, la tecnología, las necesidades de sus usuarios o clientes, la disponibilidad de recursos y las propias relaciones entre las personas que las integran obligan a revisar periódicamente su funcionamiento. De ahí que una organización no pueda entenderse como una estructura estática: su desarrollo requiere verificar continuamente fortalezas y debilidades, identificar oportunidades y amenazas, evaluar aciertos y desaciertos y, cuando resulte necesario, modificar procesos, estructuras, formas de trabajo e incluso algunos de los presupuestos sobre los que originalmente fue diseñada. En este contexto, gestionar una organización supone también gestionar su cambio.

Una organización puede ser entendida como un sistema en el que convergen elementos materiales, recursos inmateriales y, fundamentalmente, personas que administran y utilizan esos recursos para alcanzar determinados objetivos. Esta concepción permite comprender por qué el desarrollo organizacional no puede reducirse al crecimiento económico, al aumento del número de trabajadores o a la incorporación de nuevas tecnologías. Desarrollar una organización significa mejorar su capacidad para alcanzar las finalidades para las cuales existe. Desde la teoría administrativa, el desarrollo organizacional ha sido concebido como un proceso de cambio planeado y gradual que permite conocer las fortalezas y debilidades de la organización, aprovechar las oportunidades disponibles y desarrollar sus potencialidades. Ello requiere tiempo, recursos y, particularmente, la preparación y disposición de las personas que forman parte de ella, pues no existe cambio organizacional sin cambio humano.

No existe una fórmula única para transformar las organizaciones

Uno de los aspectos más relevantes de la teoría del desarrollo organizacional es la inexistencia de un modelo universalmente aplicable. Las organizaciones difieren por sus objetivos, dimensión, estructura, recursos, cultura, entorno, naturaleza jurídica y problemas específicos; por ello, una estrategia adecuada para una organización puede resultar insuficiente o incluso contraproducente para otra. Antes de preguntarse cuál es el mejor modelo de cambio organizacional, resulta más apropiado determinar qué necesita cambiar la organización y por qué. Algunos modelos concentran su atención en la estructura y proponen modificar métodos de trabajo, tecnologías, productos, distribución de funciones o condiciones del ambiente laboral; otros se orientan hacia el comportamiento de las personas, buscando mejorar la comunicación interna, incrementar la participación, desarrollar equipos o transformar las relaciones existentes; y una tercera posibilidad consiste en intervenir simultáneamente sobre la estructura y el comportamiento.

Esta última aproximación resulta especialmente relevante porque modificar formalmente una institución no implica necesariamente modificar la manera en que las personas actúan dentro de ella. Puede cambiarse el organigrama y mantenerse intacta la cultura organizacional; implementarse una nueva tecnología y continuar utilizándose bajo las mismas prácticas anteriores; o reformarse un procedimiento sin alterar las dinámicas internas que impiden alcanzar los objetivos perseguidos. En esa misma línea, el denominado modelo de cuadrícula gerencial o grid sostiene que el cambio organizacional se origina en el cambio individual, colocando en primer plano las relaciones entre las personas antes de transformar estrategias, procesos o estructuras. Las normas internas pueden cambiar rápidamente; los hábitos, no. Una organización puede aprobar un nuevo modelo de gestión en poco tiempo, pero conseguir que quienes la integran comprendan sus objetivos, modifiquen rutinas consolidadas y adopten nuevas formas de trabajo exige un proceso distinto. Es precisamente allí donde adquiere relevancia el liderazgo.

Liderazgo y conducción del cambio

Los distintos modelos de desarrollo organizacional atribuyen funciones diferentes al liderazgo. Algunos responden a estructuras marcadamente verticales, como el modelo 3-D de Reddin, que coloca especial énfasis en la eficacia del administrador y concentra las decisiones en los líderes formales; otros conceden mayor importancia a la participación del talento humano y a formas de liderazgo participativo; y los planteamientos situacionales consideran la capacidad de los individuos para asumir responsabilidades y dirigir su propia conducta dentro de las funciones que desempeñan. Estas diferencias permiten advertir que no existe una única forma de liderazgo apropiada para todo proceso de cambio. Habrá situaciones en las que resulte necesaria una dirección clara y centralizada, mientras que en otras será indispensable ampliar la participación, fortalecer la comunicación y permitir que quienes ejecutan los procesos contribuyan al diseño de las soluciones.

Por ello, liderazgo no debería identificarse exclusivamente con autoridad jerárquica. En un proceso de transformación, liderar supone también comprender el problema, comunicar la finalidad del cambio, generar condiciones para su implementación y conseguir que las personas participen efectivamente en él. El liderazgo resulta relevante no porque una persona pueda transformar por sí sola una organización, sino porque la conducción del cambio requiere orientar los esfuerzos individuales y colectivos hacia los objetivos que justifican la transformación.

Diagnóstico, implementación y evaluación

El modelo de Lawrence y Lorsch proporciona una secuencia útil para comprender esta lógica: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación y evaluación. Su importancia radica en una premisa sencilla: antes de transformar una organización es necesario conocerla. El cambio no debería comenzar con una solución preconcebida, sino con la identificación del problema. Es necesario determinar si la dificultad se encuentra en la estructura, los procesos, la distribución de competencias, la comunicación, la tecnología, las capacidades del personal, la toma de decisiones o la relación entre la organización y su entorno. Solo después de realizar ese diagnóstico resulta razonable diseñar una intervención, ejecutarla y evaluar si produjo realmente los resultados esperados. La gestión del cambio adquiere así una lógica continua de diagnóstico, intervención, evaluación y nuevo diagnóstico.

El enfoque de sistemas agrega otra dimensión: una organización no constituye una suma aislada de unidades, procesos o personas, sino un sistema en el que interactúan componentes técnicos y humanos y que, además, mantiene relaciones permanentes con su entorno. Una modificación en un componente puede generar consecuencias en los demás: cambiar una tecnología puede modificar funciones; modificar funciones puede requerir nuevas competencias; nuevas competencias pueden exigir formación; y esa formación puede alterar las relaciones internas y los resultados de la organización. Por ello, el desarrollo organizacional requiere evitar intervenciones fragmentadas y considerar las relaciones existentes entre estructura, talento humano, recursos, procesos y entorno.

El verdadero desafío de gestionar el cambio

No existe, por tanto, un único camino hacia el desarrollo organizacional. Las diferencias entre una empresa, una institución pública, una organización sin fines de lucro, una sociedad de economía mixta o una asociación público-privada condicionan necesariamente la manera en que debe gestionarse su transformación. También influyen su dimensión, actividad, recursos disponibles y entorno. La principal enseñanza de los distintos modelos de desarrollo organizacional no consiste en identificar cuál de ellos es superior, sino en reconocer que ofrecen diferentes perspectivas para diagnosticar y transformar una organización: algunas permiten observar la estructura; otras, el comportamiento, el liderazgo, la motivación, la toma de decisiones o la interacción con el entorno.

En definitiva, gestionar el cambio no significa cambiar por cambiar. Significa reconocer que una organización necesita evolucionar para continuar cumpliendo sus objetivos, diagnosticar las causas que dificultan su desempeño, seleccionar una estrategia coherente con sus características, involucrar adecuadamente a las personas encargadas de implementarla y evaluar si la transformación produjo realmente una mejora. En ese proceso, el liderazgo adquiere una función esencial, pues ningún cambio organizacional relevante puede sostenerse si quienes deben impulsarlo y ejecutarlo desconocen hacia dónde se dirige la organización, por qué resulta necesario transformarla y cuál es su papel dentro de ese proceso.